Бесплатный фрагмент - Эффект Рингельмана

От автора

«У каждой сложной задачи есть простое, понятное, неправильное решение»

Генри Луи Менкен, журналист

Несколько лет назад, после 20 лет работы в крупных международных брендах, я обнаружил, что у меня скопилась изрядная и очень интересная коллекция организационных патологий.

Я как-то очень ясно видел повседневные «странности» в управлении людьми и процессами — почему умные люди принимают глупые решения, почему команды молчат, когда видят риск, почему рост компании оборачивается хаосом, и так далее.

Поначалу для меня было удивительно, что даже компании, которые считались иконами эффективности, часто «барахтаются» в очевидных, и поэтому особенно обидных управленческих синдромах.

Вдобавок, когда я помимо консультирования стал преподавать в бизнес-школах управленческие дисциплины — выяснилось, что мне особо нечего «дать с собой» слушателям курсов в виде дополнительной литературы, «закрывающей» вопрос исследования корпоративной неэффективности.

Нет, конечно, литературы, посвященной разбору удивительных корпоративных эффектов — достаточно. В мире существует множество книг о поведенческой экономике, когнитивных искажениях, корпоративной культуре, но почти нет изданий, где бы десятки устойчивых, документированных паттернов системной неэффективности были собраны в одном месте — с единым языком, системой диагноза и практическими инструментами борьбы.

Да, есть «Законы Мерфи», собранные в ироничных антологиях. Их мало — 3 основных и пара дополнительных, и они вместе «не закрывают тему». Есть «Принцип Питера», «Эффект Даннинга–Крюгера», другие эффекты, описанные в отдельных книгах. Но это — фрагменты большой картины. Они словно отдельные разрозненные симптомы большого, удивительного, комплексного, свойственного большинству компаний корпоративного недуга.

Книги, которые попали в корпоративные библиотеки 20—25 лет назад, вроде «От хорошего к великому» Коллинза, концентрируются на 1–3 эффектах и обобщают их до уровня универсальной истины. Написанные «до» череды кризисов начала 21 века, они становятся не совсем актуальны в условиях гораздо более неустойчивой и сложной ткани реальности.

(Мог ли подумать еще лет 15 назад, что в 2026 году «подниму руку» на «святыню» — на самого Коллинза? И буду советовать своим клиентам весьма критично относиться к «сакральным» бизнес-текстам прошлого века? Но, как в незабвенной комедии Гайдая — иногда «надо, Федя, надо!»)

Корпоративная жизнь в целом стала тревожнее и сложнее: в одной компании одновременно может царить эффект Рингельмана (растворение в группе), эффект Питера (некомпетентность руководителей), эффект Золотого пузыря (изоляция босса от правды) и эффект Ложного масштабирования (рост штата и бюджета без роста ценности). И всё это может быть щедро приправлено эффектом Карго-культа или Кассандры. Эти феномены не изолированы — они взаимодействуют, усиливая друг друга.

Эта книга — попытка создать что-то вроде диагностического справочника организационных патологий.

Здесь вы найдёте не просто описание эффектов, но их нейрокогнитивные корни, культурные коды, поддерживающие их, реальные кейсы «было → стало», конкретные правила противодействия.

И, уже по сложившейся практике написания книг, включил изрядное количество вопросов для самопроверки и упражнений для самостоятельного решения. Мои постоянные читатели, от которых я получаю много обратной связи, выступают категорически «за» такую структуру, напоминающую учебник, но более гуманную с точки зрения языка и подачи.

В этой книге я собрал 20+ устойчивых паттернов, каждый из которых — подтверждён исследованиями, подробными авторитетными разборами, расследованиями и внутренними отчётами. Это не теория. Это практическая картография системных слепых зон, которая поможет вам не просто «улучшить компанию», а увидеть, где ваша система сама создает условия для провала — даже при наличии умных, преданных и мотивированных людей.

Ну, «на посошок» — желаю продуктивного чтения и эффективной диагностики!

И до встречи где-нибудь вживую или в комментариях.

Для кого эта книга?

Прежде всего — для владельцев бизнеса и генеральных директоров, чьи компании выросли, но столкнулись с новым качеством проблем: рост прибыли не соответствует росту штата, сотрудники пассивны, стратегии не работают, несмотря на «гениальные идеи», а кризисы возникают внезапно — хотя сигналы и «звоночки» часто очевидны.

Она для топ-менеджеров и руководителей подразделений, которые видят, как процессы превращаются в вялые ритуалы, как «командная работа» оборачивается социальной ленью, а игра в KPI — в театр.

Она для HR-директоров и организационных дизайнеров, от которых прагматики-боссы ждут не очередных комбинаций замыленных аффирмаций, а диагнозы и практические решения.

И, наконец, она для продуктологов, маркетологов, аналитиков, внутренних консультантов — тех, кто хочет не просто «оптимизировать», а понимать, почему система сопротивляется.

Если вы годами повторяли, что «мы — команда», что «наша компетентность растет», что «оптимизм — ключ к успеху» — эта книга заставит вас внимательно и критически пересмотреть эти и подобные установки.

Потому что реальность шероховатее и упрямее лозунгов. А настоящая эффективность начинается не с вдохновения, а с диагностики.

Как устроена книга и как её читать?

Каждая глава книги посвящена одному организационному эффекту («паттерну неэффективности») и имеет чёткую структуру:

Краткая формулировка эффекта.

История вопроса — кто и когда впервые описал феномен.

Нейрокогнитивные основы — почему мозг человека склонен поддерживать и «спонсировать» процветание неэффективности.

Культурные коды — как живущие в нас на подсознательном уровне архаические культурные «прошивки» постоянно «стаскивают» нас на рельсы неэффективности.

Реальные кейсы «было → стало» — мировые кейсы выхода компаний из ловушек неэффективности.

Диагностические вопросы для поиска симптомов эффекта в компании.

Практические рекомендации по борьбе с нежелательным эффектом — что конкретно делать?

«Мёртвые» и «живые» ценности — как заменить привычный, но бессмысленный декларативный треск на «боевую установку»

Вопросы для самопроверки: что вы усвоили из главы и кейсов.

Кейс-сценарий — задача для самостоятельного решения.

Читать книгу можно нелинейно. Не обязательно проходить главы по порядку. Можно просто пролистывать — гарантирую, что глаза зорко выхватят то, что вам надо именно сейчас.

Делайте заметки — обязательно. Неважно, на бумаге, в телефоне или прямо в книге. Там много вопросов и упражнений — в оперативной памяти всё не удержите.

Борьбу за эффективность начинайте с малого — с борьбы за эффективность самого чтения и усвоения новой информации.

Глава 1. Эффект Рингельмана: когда один плюс один не равно два

«Одна лошадь тянет воз как одна. Две — тянут в полтора раза сильнее. Три — почти не сильнее, чем две. Люди — ещё хуже».

Максимилиан Рингельман, 1913

«Мой вклад всё равно никто не заметит — так зачем стараться».

Любой работник в любой компании

«Когда все отвечают — ответственность исчезает»

Пётр Столыпин

«Если вы не можете измерить вклад человека — вы не можете и мотивировать его»

Питер Друкер

Эффект Рингельмана — краткая формулировка

Люди, работая в группе над общей задачей, бессознательно снижают индивидуальные усилия.

Чем больше людей работают над общей задачей, тем меньше индивидуальный вклад каждого — не из-за злого умысла, а потому что человек бессознательно уменьшает усилия, когда не видит прямой связи между своим трудом и результатом.

Большинство работников в любой компании в какой-то момент времени могут сказать (чаще не вслух, а про себя): «Мой вклад всё равно никто не заметит — так зачем стараться?»

Ваша «команда» — «монстры эффективности» или просто толпа с ноутбуками?

Вы гордитесь, что в проекте участвуют «все ключевые сотрудники».

Возможно, вы в ловушке.

Если задача общая, а вклад каждого не измеряется индивидуально — вы не собрали команду.

Вы собрали группу «участников», где большинство тихо надеется:

«Пусть остальные сделают основное — а я поддержу морально».

Увы, такова реальность.

И это не лень.

Это нейрокогнитивная реакция: мозг автоматически снижает мотивацию, когда не видит причинно-следственной связи между своим усилием и результатом.

Это — эффект Рингельмана.

И он съедает 20–50% производительности вашей компании (команды) каждый день.

Кейс. США, исследование в Google (Project Aristotle), 2015

Google изучал 180 команд. Обнаружил:

— В командах с общей ответственностью и расплывчатыми ролями производительность ниже на 22%, даже при равном IQ и опыте.

— Ключевой фактор успеха — ощущение «моего вклада».

Команды, где каждый чётко знал: «это — моя часть результата», выигрывали.

Источник: «What Google Learned From Its Quest to Build the Perfect Team», The New York Times, 2016.

Кейс. Германия, исследование в лаборатории Макса Планка, 2018

Участников просили редактировать текст в группах. Результаты:

— редактирует 1 человек — среднее качество 8.7 из 10;

— редактирует группа 4 человека — 6.2 из 10;

— При этом все утверждали, что «старались как обычно».

fМРТ-сканирование показало: в группе активность мотивационных зон мозга (striatum) была значительно ниже.

То есть — люди буквально меньше хотели работать, даже не осознавая этого.

Источник: «Neural basis of social loafing», Nature Human Behaviour, 2018.

История вопроса: как агроном обнаружил, что люди — хуже лошадей

В 1913 году Максимилиен Рингельман, профессор сельскохозяйственной инженерии в Париже, измерял тяговое усилие у лошадей и людей.

Он ожидал линейной зависимости:

1 лошадь = 1 единица тяги;

2 лошади = 2 единицы, и так далее.

Но реальность оказалась такова:

2 лошади = 1.86 единицы тяги;

3 лошади = 2.55, и так далее.

Тогда он проверил на студентах — предлагал им решать задачи.

Результат:

1 студент — 100% усилия от потенциала;

2 студента — 186%;

8 студентов — всего 49% от потенциала.

Вывод: люди, работая в группе над общей задачей, бессознательно снижают усилия.

Причина — не лень, а нейробиологическое отсутствие обратной связи между «моим усилием» и «результатом».

Исследование было опубликовано… и забыто на 60 лет.

Почему? Потому что идея «коллектива как идеала» была священной — в СССР, в кооперативах Запада, да и в целом корпоративной культуре.

Только в 1979 году психологи Бибб Латане, Кипп Уильямс и Стивен Харкинс повторили эксперимент и ввели термин «социальная лень» (social loafing).

С тех пор эффект подтверждён в:

— спорте (эстафеты vs индивидуальные дистанции);

— программировании (open-source: чем больше контрибьюторов — тем меньше вклад на человека);

— управлении (групповые бонусы приводят к снижению индивидуальной отдачи).

А что у вас? Проверьте симптомы

Поищите в компании следующие или похожие симптомы:

У вас есть KPI для группы — и вы не знаете, кто «тянет», а кто «висит»;

На брейншторме 1–2 человека генерируют идеи, остальные кивают;

В совместных документах (например Google Docs) — одни и те же имена в истории правок;

Сотрудники, которые активны в индивидуальных коммуникациях, молчат в общих каналах (Slack, Telegram, Zoom), полагая, что «кто-то другой уже написал или спросил»;

В группе с формально одинаковыми должностями (например, «менеджер по продажам») одни сотрудники выполняют в 2–5 раз больше задач, чем другие — при этом KPI общий, и разница не фиксируется системой.

Если нашли похожие симптомы — время задуматься. Похоже, эффект Рингельмана не обошел вас стороной.

Нейрокогнитивные основы эффекта Рингельмана

Нейрокогнитивно снижение индивидуальной отдачи при росте размера группы связано с ослаблением чувства персональной ответственности: мозг воспринимает, что «мой вклад всё равно никто не заметит», и снижает мотивационную активацию. Это подтверждается исследованиями: при совместной работе уменьшается активность в дофаминовых центрах и дорсолатеральной префронтальной коре — зонах, отвечающих за усилие и самоконтроль (Zhou et al., NeuroImage, 2019).

В бизнесе и в жизни эффект проявляется, когда в больших командах без чётких KPI сотрудники «растворяются» в группе, полагая, что другие справятся. Результат — падение качества, количества, инициативы и скорости. Чтобы снизить эффект, нужны персональная подотчётность, прозрачные цели и обратная связь по вкладу каждого.

Эффект Рингельмана с точки зрения мировых и российских культурных кодов

Эффект Рингельмана поддерживается архаическими культурными кодами, закреплёнными в фольклоре.

В России, например: «У семи нянек дитя без глазу» — ирония над бездействием в группе, где все ждут, что другой возьмет ответственность и выполнит работу;

«Один в поле не воин» — подчёркивает бесполезность индивидуального действия без коллектива, ослабляя личную инициативу.

В Китае:

• «Один человек работает, три ему мешают» (одна из вариаций народной мудрости) — отражает недоверие к групповой работе.

В арабской традиции:

• «Когда много пастухов, овцы гибнут» — прямо указывает на потенциальный риск коллективной ответственности.

В английской культуре:

• «Too many cooks spoil the broth» («Слишком много поваров испортят похлёбку») — классическое выражение эффекта Рингельмана.

Эти пословицы фиксируют древний опыт аграрных и ремесленных сообществ, где «растворение в коллективе» было защитной стратегией, но одновременно — источником неэффективности.

Как бороться: вдохновлять… но измерять

Если изменить поговорку «доверяй, но проверяй» под наш кейс, то она будет звучать примерно так: «Вдохновляй, но проверяй!»

Грамотное мотивирование помогает, но целиком полагаться на эту тонкую материю — рискованно.

Еще раз: люди в целом не виноваты в возникновении эффекта Рингельмана — работает встроенная, неконтролируемая «прошивка».

Нужно аккуратно разрушить принцип анонимности вклада и восстановить работу «эффективной» индивидуальной мотивационной прошивки.

Как?

1. Персонализируйте результат.

Даже в общей задаче — выделяйте и озвучивайте индивидуальный вклад: «Мария — 42 клиента, Иван — 18, Дмитрий — 5. Спасибо, Мария, похоже, ты очень старалась».

Это не сравнение. Это необходимая прозрачность.

2. Дробите общие задачи на персональные.

Вместо «Команда запускает продукт»: «Анна — регистрация домена, Борис — первая версия лэндинга, Вера — юридические вопросы».

Даже если цель общая, пути к ней — индивидуальны.

3. Используйте «эффект зеркала».

Публикуйте вклад в реальном времени, например ведите дашборды с именами;

Подумайте над введением правила: «Если индивидуальный вклад не виден — значит не работал».

Как превратить эффект Рингельмана в ценность компании и стратегическое преимущество

Если не все, то большинство современных компаний увлекаются составлением свода «ценностей» компании.

Практика показывает, что многие из ценностей изначально «мертвы», то есть не работают, не мотивируют. А чаще даже усугубляют нежелательные эффекты.

Я подробно анализирую этот вопрос в другой книге «HR-бренд в вопросах и ответах» — обязательно прочтите, если это ваша тема.

Поэтому в каждой главе будет раздел про ценности, где я буду предлагать в качестве примера «мёртвую» (неработающую, но увы часто встречающуюся) ценность и альтернативные «живые» ценности.

Начинаю прямо здесь.

Мёртвая ценность, стимулирующая эффект Рингельмана: «Мы — единая команда!»

Такую ценность я часто вижу в списках ценностей, на сайтах, в выступлениях.

Увы, чаще всего — это декларативная, неработающая ценность.

Привлекательная «заглушка» на главной странице сайта и счастливый билет для лентяев.

Живая ценность, которая позволит вам снизить влияние эффекта Рингельмана, будет звучать примерно так:

«Мы видим и ценим вклад каждого. У вклада есть единицы измерения, имя и фамилия»

Это не призыв к эгоизму и «толканию локтями». Это прагматизм и уважение к труду тех, кто «вкалывает» не за страх, а за совесть.

Реальные кейсы «было → стало»

Важно! Борьба с эффектом Рингельмана — это не про жёсткие KPI и давление, а про создание условий, где личный вклад видим, значим и доброволен. Как показывают кейсы ниже, достаточно чётко ограничить размер команд, ввести культуру честной обратной связи и сделать ответственность персональной — без угроз и страха. Люди работают лучше не потому что боятся, а потому что чувствуют, что их усилие меняет результат.

Кейс: «Яндекс» и система «малых команд»

В середине 2010-х «Яндекс» столкнулся с типичным для растущих компаний эффектом Рингельмана: в больших проектных командах (по 30–50 человек) снижалась личная ответственность, замедлялись решения, а инженеры переставали инициировать улучшения — «пусть другие разберутся».

Решение — переход на архитектуру «малых автономных команд» (по 3–7 человек), каждая из которых:

— Отвечает за конкретный функционал (например, поиск по картинкам или голосовой ассистент);

— Сама определяет приоритеты в рамках общей стратегии;

— Публикует еженедельные метрики эффективности;

— Имеет право остановить релиз, если качество не соответствует стандарту.

Механизмы, ломающие эффект Рингельмана:

1. Персональная видимость вклада: в малой команде невозможно «раствориться».

2. Полная ответственность за цикл «идея → метрика»: инженер сам видит результат своего кода.

3. Культура «code review»: каждый результат проверяется коллегами — социальный контроль заменяет иерархию.

Результат:

С 2014 по 2018 гг. скорость вывода новых функций в поиск выросла в 3 раза;

Доля активных коммитеров (тех, кто регулярно вносит изменения) увеличилась с 62% до 89%;

Уровень внутренней вовлечённости в R&D-подразделениях — один из самых высоких в российском IT (по данным опросов «Яндекса», 2017).

Источник: Бринчук, А. (2016). Как работают алгоритмы «Яндекса».

Кейс. Pixar Animation Studios: «брифинг для всех» как инструмент против эффекта Рингельмана

Легендарная студия Pixar, создатель «Истории игрушек», «В поисках Немо» и «ВАЛЛ-И», столкнулась с эффектом Рингельмана в середине 2000-х: при росте студии до 500+ человек в проектах возникла диффузия ответственности — «кто-то другой улучшит сцену», «сюжет — не моя зона».

Решение — «Braintrust» («Совет разума»), введённый Джоном Лассетером и Эдом Катмуллом:

Раз в 2–3 недели весь ключевой состав проекта (режиссёр, художники, сценаристы, аниматоры) собирается на совместный просмотр черновика.

Участники обязаны давать честную, но беспощадную обратную связь — но никто не имеет права навязывать решения.

Нет «своей зоны»: художник может критиковать сценарий, а звукорежиссёр — анимацию.

Нет анонимности: все высказывания привязаны к именам.

Нет «авторского права»: даже режиссёр обязан переписывать сцены по замечаниям.

Результат:

Ни один полнометражный фильм Pixar не провалился в прокате с 1995 по 2023 г.

Уровень внутренней вовлечённости на 25% выше, чем в других студиях.

Механизм «Braintrust» перенят Netflix, Apple и Disney.

Источник: Harvard Business Review (2008). «How Pixar Fosters Collective Creativity»

Этот кейс показывает: чтобы преодолеть эффект Рингельмана, нужно создать культуру, где каждый чувствует себя соавтором общего результата — и отвечает за него лично.

Выводы: какие уроки можем извлечь

— Коллективная задача без измерения индивидуального результата — это прямое приглашение к бездействию.

— Мозг не злится и не ленится — он просто экономит энергию, когда не видит связи между усилием и результатом.

— Самое эффективное противоядие — не угрозы, а прозрачность.

— Разбивайте общие цели на персональные вклады.

— Делайте усилия измеримыми.

— Публикуйте имена.

— Хвалите конкретику, а не «дух команды».

Вопросы для самопроверки

— Где в вашей компании общий KPI скрывает неравенство усилий?

— Кто из ваших сотрудников работает в 2–3 раза больше — и получает ли он за это не только зарплату, но и признание?

— Что вы делаете, чтобы вклад каждого был не просто измерим, а заметен всем — без стыда и сравнения?

Кейс-сценарий: решите задачу

Ситуация:

Вы — руководитель отдела продаж (12 человек).

KPI — общий: «Команда должна продать на 10 млн в квартал».

Через месяц:

— 3 менеджера выполнили 80% плана;

— Остальные — «в процессе», но без результатов.

Атмосфера: «Главное — общий результат. Мы же команда!»

Ваша задача за 7 дней:

Остановить социальную лень, не разрушив доверие, и мотивировать каждого, а не только «сильных».

Что вы сделаете?

1. Как перестроите KPI и бонусы?

2. Как сделаете вклад видимым?

3. Как введёте новую ценность и закрепите её?

Глава 2. Эффект Даннинга–Крюгера: почему самые громкие голоса — самые пустые

«Проблема некомпетентных не в том, что они не умеют —

а в том, что они не знают, что не умеют.

Именно это делает их опасными на руководящих позициях»

Дэвид Даннинг

«Чем меньше знаешь — тем увереннее в себе»

Бертран Рассел

«Невежество порождает уверенность скорее, чем знание»

Чарльз Дарвин

Краткая формулировка эффекта Даннинга–Крюгера

Люди с низкой компетентностью в своей области систематически переоценивают свои знания и способности — не из-за тщеславия, а потому что не обладают метакогнитивной способностью увидеть свою некомпетентность.

И наоборот — часто компетентные сотрудники недооценивают свою компетентность и не дают ей реализоваться на 100%.

Кто в вашей компании слеп к своей слепоте?

Вы гордитесь, что в вашей компании решительные, громкие, уверенные в себе менеджеры.

Возможно, вы в опасности.

Потому что уверенность ≠ компетентность.

В условиях неопределённости (новый рынок, кризис, запуск продукта) именно наиболее самоуверенные принимают наиболее разрушительные решения — и при этом не видят ошибки даже после провала.

Это не глупость.

Это эффект Даннинга–Крюгера — и он, скорее всего, живёт и в ваших сотрудниках.

Возможно, пришла пора отделить уверенных от самоуверенных?

Кейсы. Когда самоуверенность разрушила то, что компетентность могла бы сохранить

США, Enron, 2001

Топ-менеджеры Enron были уверены, что их финансовые схемы — гениальны.

Внутренние аудиторы и аналитики предупреждали: «эти схемы несут риск».

Ответ: «вы просто не понимаете новую экономику».

Результат — один из крупнейших корпоративных крахов в истории.

Источник: «The Smartest Guys in the Room» (Bethany McLean, 2003).

Великобритания, Brexit, 2016

Лидеры кампании «Leave» (движение за «брекзит») уверяли: «мы легко заключим новые торговые соглашения после «брекзита».

Экономисты, юристы, дипломаты — были против.

Ответ лидеров: «эксперты пусть паникуют, а мы — на стороне народа».

После референдума выяснилось: позитивные прогнозы сфабрикованы, новые торговые соглашения — не подписываются.

Источник: BBC, The Economist, 2016–2019.

История вопроса: как два психолога раскрыли логику самообмана

В 1999 году Дэвид Даннинг и Джастин Крюгер из Корнелльского университета провели серию экспериментов.

Они дали студентам тесты по логике, грамматике и юмору — а потом спросили: «Как вы оцениваете свой результат по сравнению с другими?»

Результат шокировал: самые объективно слабые (нижние 12%) оценили себя в среднем на 62-м процентиле.

При этом высококомпетентные были склонны занижать свою оценку.

Почему?

Потому что для осознания своей некомпетентности нужна… компетентность.

Как писали авторы эффекта: «Некомпетентность лишает человека не только навыков, но и способности распознать их отсутствие».

И, хотя исследование получило «Шнобелевскую премию» (чтобы сначала посмеяться, а потом задуматься), сегодня эффект подтверждён в:

— медицине (малоопытные врачи — самые уверенные);

— финансах (новички на бирже — самые агрессивные);

— управлении (менеджеры без опыта — самые решительные).

Нейрокогнитивная основа эффекта Даннинга-Крюгера

Эффект Даннинга–Крюгера — это не самонадеянность и не глупость, а глубокое когнитивное искажение, имеющее нейробиологическую основу. Люди с низким уровнем компетентности в области не могут адекватно оценить свою некомпетентность — не из-за эго, а потому что для распознавания ошибок нужны те самые знания, которых им не хватает. Это порочный круг: чем меньше знаний — тем сложнее увидеть их отсутствие.

Нейровизуализация (fМРТ) показывает: у таких людей слабо активируются зоны мозга, отвечающие за саморефлексию и обнаружение ошибок — передняя поясная кора (ACC) и медиальная префронтальная кора (mPFC). Их мозг буквально не выдаёт сигналов «ты ошибся», поэтому уверенность в своей правоте искренняя.

Кроме того, каждый шаг в новой области — даже ошибочный — может вызывать дофаминовый отклик как «достижение», особенно при отсутствии объективной обратной связи.

Таким образом, эффект Даннинга–Крюгера — это нейрокогнитивная слепота, а не моральный недостаток. Бороться с ней нужно не упрёками, а обучением: как только появляются знания и критерии качества, мозг «включает» метакогнитивные механизмы — и человек начинает видеть себя трезво.

Как это работает у вас? Симптомы эффекта Даннинга–Крюгера

Ищите у себя эти и похожие симптомы:

— Фраза «я и так всё знаю» в ответ на предложение пройти обучение или привлечь эксперта.

— Отказ от A/B-тестов, пилотов, MVP: «мы и так знаем, что сработает».

— Игнорирование данных в пользу «интуиции»: «цифры — это для слабых».

— Снижение инициативности в групповых чатах: сотрудники молчат, зная, что «босс всё решил».

Если вы видите два и более симптома — у вас в компании нарастает некомпетентность.

Эффект Даннинга — Крюгера с точки зрения культурных кодов

Эффект Даннинга-Крюгера (иллюзия компетентности у некомпетентных) усиливается не только когнитивными искажениями, но и архаическими культурными кодами, закреплёнными в фольклоре и традиционных установках. Вот ключевые коды и их проявления.

Код «Смелость важнее знания»

Суть: инициатива, громкость, решительность ценятся выше реальной компетентности.

Происхождение: воинские, героические культуры (славянские богатыри, американский «self-made man»).

Фольклор:

Россия: «Глаза боятся — руки делают»

США: «Fake it till you make it» («Притворяйся, пока не получится»)

Код «Старший всегда прав»

Суть: Возраст, статус или должность автоматически ассоциируются с компетентностью.

Происхождение: Патриархальные, иерархические общества.

Фольклор:

Россия: «Зуб даю!», «Вот те крест!», «Мамой клянусь!», «Не учи дедушку кашлять», «Старый конь борозды не портит», «Храбрость города берет».

Китай: «Не учи отца, как жить» (народная поговорка).

Код «Скромность — слабость».

Суть: Признание незнания воспринимается как недостаток характера, а не честность.

Происхождение: Культура «сильного лидера» — от древних иерархических культур.

Фольклор:

Россия: «На скромных воду возят»

США: «Winner takes it all» (Победитель забирает всё)

К каким последствиям ведёт эффект Даннинга–Крюгера

Эффект редко сохраняется на уровне одного человека. Он может заразить всю систему:

1. Растет привычка к некомпетентности.

Отчаявшись раскрыть сотруднику или боссу на его некомпетентность, в компании закрывают на этот факт глаза и… вскоре привыкают. А затем и перенимают привычку.

2. Харизматики «рулят».

Решения принимаются не по компетенциям, а по харизме.

Эксперты уходят — их не слушают.

Остаются «певцы» и «Иоанны Златоусты» — те, кто умело подтверждает иллюзии владельца громкими и уверенными заявлениями.

3. Объяснение неуспеха внешними причинами.

Провалы объясняются внешними причинами («рынок», «санкции», «люди»).

Внутренние причины (плохие решения) — никогда не признаются.

Компания медленно теряет позиции — без понимания почему.

Как бороться: не спорить — создавать систему продуктивного скепсиса

Эти синдромы не лечатся призывами «больше уверенности!».

Они требуют введения культуры сомнения и проверки.

К сожалению, очень сложно «переубедить» человека с эффектом Даннинга–Крюгера.

Но можно построить систему, где его уверенность проверяется фактами.

1. Правило: «идея +проверка+статистика»

Любая идея — даже от владельца — должна пройти:

— Пилот;

— A/B-тест;

— Фидбек от клиентов/экспертов.

«Хотите запустить — докажите, что работает»

2. Ввести роль «официального скептика», пусть даже это будет ИИ

На каждом совещании — один человек обязан возразить, даже если согласен.

Кстати, с этим сейчас отлично справляются нейросети.

3. Культура публичного признания ошибок

Раз в месяц — «ретроспектива провалов»:

«Что мы сделали? Почему не сработало? Что усвоили?»

Если лидер первым признаёт ошибку — команда учится.

Как превратить эффект Даннинга–Крюгера в ценность компании и стратегическое преимущество

Мёртвая ценность: «Мы верим в свои силы!»

Живая ценность: «Мы тестируем даже самые ослепительные идеи»

Это не скепсис. Это профессионализм.

Реальные кейсы «было → стало»

Кейс: Wildberries, 2020

Было: топ-менеджеры принимали решения по «ощущениям».

Стало: ввели обязательное A/B-тестирование даже для мелких изменений.

Результат:

— Конверсия выросла на 18%;

— Культура «я знаю» сменилась на «докажи данными».

Источник: интервью CPO Wildberries, VC.ru, 2021.

Кейс: Amazon

В Amazon борются с эффектом Даннинга — Крюгера через практику «Disagree and Commit» («возражать и принимать обязательства») и культуру «Data over Opinion» («данные важнее мнения»). На совещаниях мнение руководителя не считается автоматически верным — любой сотрудник может возразить, но обязан обосновать позицию данными, метриками, фактами. Решения не принимаются на основе уверенности, а проверяются A/B-тестами. Кроме того, Amazon использует барьерные интервью при найме: кандидатов специально ставят в ситуацию, где они не знают ответа, чтобы оценить, признаёт ли он незнание — а не пытается «сыграть эксперта». Это напрямую ломает иллюзию компетентности.

Источник: Working Backwards (Bryar & Carr, 2021),

Выводы: какие уроки можем извлечь?

Уверенность — не всегда показатель компетентности.

Одна из самых опасных фраз в менеджменте — «я и так знаю».

Компания растёт не тогда, когда «все излучают уверенность», а когда «всё проверяется фактами».

Вопросы для самопроверки

Кто в вашей компании никогда не признаёт ошибок — и терпите ли вы это, почему?

Какие решения вы приняли «по интуиции» за последний квартал, без тестирования, и провалились?

Есть ли у вас механизм, который останавливает «уверенного некомпетента» — или вы надеетесь на его «самоосознание»?

Кейс-сценарий: решите задачу

Вы — владелец компании (50 человек).

Ваш топ по маркетингу (без образования, но «успешный блогер») настаивает: «Нам не нужны исследования. Я знаю, что зацепит клиентов!»

Он отказался от фокус-групп, от юзабилити-тестов, от аналитики.

Запустил кампанию за 5 млн рублей.

Через 2 недели — CTR в 3 раза ниже прогноза, конверсия — ноль.

Ваша задача:

За 48 часов — остановить дальнейшие траты и внедрить правило проверки идей — без увольнения и конфликта.

Опишите:

— Что вы скажете на встрече один на один?

— Как вы измените процесс принятия решений в маркетинге?

— Какую новую «ценность» вы введёте — и как закрепите её в команде?

Глава 3. Эффект Питера: почему ваши лучшие сотрудники становятся худшими руководителями

«Каждый сотрудник поднимается до своего уровня некомпетентности»

Лоуренс Питер, «Принцип Питера», 1969

Краткая формулировка эффекта

В иерархической системе каждый сотрудник стремится к повышению — и в конечном итоге достигает уровня своей некомпетентности, где остаётся надолго, не принося ценности, но и не уходя.

Вы не продвигаете талант — вы хороните специалиста

Вам интуитивно кажется, что повышать лучших спецов — хорошая идея.

Есть вероятность, что Вы ошибаетесь.

Часто, когда вы делаете звездного продавца директором отдела продаж — вы теряете лучшего продавца и получаете посредственного управленца.

Когда вы назначаете гениального инженера техническим директором — вы теряете инженера и получаете руководителя, который ненавидит встречи и бюджеты.

Это не коварный замысел сотрудника.

Это эффект Питера — и он работает в вашей компании прямо сейчас.

Кейсы: когда карьерный рост стал кошмаром для компании

Кейс. США, General Electric, 1990-е

Под руководством Джека Уэлча GE славилась «системой звёзд».

Но внутренние отчёты показывали: 30% топ-менеджеров были на позициях, где их сильные стороны не работали.

Результат: высокая ротация, внутренние конфликты, потеря инновационности.

Источник: «The GE Work-Out» (Dave Ulrich et al., 1994).

Kейс. Великобритания, BBC, 2005

«Звёздный» телеведущий назначен главой отдела контента.

Он не умел управлять бюджетом, не понимал производственные циклы, игнорировал аналитику.

За 2 года — падение рейтингов на 22%, внутренний бунт в редакции.

Вернули его на эфир — рейтинги вернулись.

Источник: The Guardian, «When stars become managers», 2007.

История вопроса: как педагог вскрыл болезнь иерархии

В 1969 году Лоуренс Питер, канадский педагог и психолог, опубликовал книгу «Принцип Питера» — с подзаголовком «Почему всё идёт не так».

Он написал её в ироничной форме, но с жёсткой научной основой.

Его наблюдение: «В иерархической системе сотрудник получает повышение за успех на текущей должности. Но новая должность требует других навыков. Рано или поздно он достигает уровня, где не может преуспеть. И застывает там навсегда».

Книга стала бестселлером — потому что каждый узнал в ней свою компанию.

Сегодня эффект Питера подтверждён в:

— образовании (лучшие учителя → плохие директора);

— медицине (хирурги → неэффективные главврачи);

— IT (разработчики → токсичные тимлиды).

Остро эффект Питера проявляется в российских компаниях, где:

— карьера = признание;

— увольнение с позиции = позор;

— альтернативные карьерные траектории (экспертные пути) почти не развиты.

Нейрокогнитивные основы эффекта Питера

Эффект Питера — продвижение сотрудников до уровня их некомпетентности — имеет нейрокогнитивные корни. При переходе на новую должность мозг сталкивается с новым типом когнитивной нагрузки: задачи требуют других функций (например, с исполнения — на стратегию). Дорсолатеральная префронтальная кора, отвечающая за планирование и абстрактное мышление, у многих не развита до уровня, необходимого для управления. Вместо обучения активируется когнитивное упрощение — человек пытается решать новые задачи старыми способами (Ashby & Valentin, Neurobiology of Executive Functions, 2017). Нейровизуализация показывает: при хроническом несоответствии роли и когнитивных ресурсов растёт активность миндалевидного тела (страх ошибки) и падает связность в сети «по умолчанию» (отвечающей за рефлексию) — человек «зависает» в реактивном режиме (Menon, Trends in Cognitive Sciences, 2011). В бизнесе это проявляется как бюрократизация, микроменеджмент или избегание решений.

Вывод: сотрудник чаще всего не виноват.

Он реагирует предсказуемо на систему, которая награждает за прошлые заслуги, а не за готовность к новым задачам, и не даёт безопасного пути отказа от повышения.

Вина — в системе, а не в человеке.

Источники: Harvard Business Review (2016) «Why Leaders Fail», Laurence J. Peter, The Peter Principle (1969.

Есть ли это у вас? Симптомы эффекта Питера

Проанализируйте, есть ли у вас в компании\отделе симптомы:

— «Повышенный» перестал делать то, за что его ценили (продавать, кодить, проектировать).

— Часто говорит: «Я бы сам сделал бы лучше, но у меня теперь другие задачи».

— Его команда не растёт, не обучается, не развивается.

— Он избегает стратегических совещаний, но контролирует мелочи.

— Не слушает обратную связь, потому что теперь «звезда», можно никого не слушать.

Если два и более симптома — у вас не топ-менеджер, а бомба замедленного (или даже ускоренного) действия.

Эффект Питера с точки зрения культурных кодов

Важно! Про культурные коды подробнее я настоятельно рекомендую почитать в моей книге «Культурные коды в бизнесе» — это редко обсуждаемая, но очень важная тема для понимания наших успехов и неудач. И поэтому надеюсь, что неоднократные ссылки на эту важную книгу не вызовут у читателя раздражения. Спасибо!

Вернемся к эффекту Питера.

Стремление повышать сотрудников «направо и налево» поддерживается огромным наработанным массивом культурных и художественных сюжетов и, естественно, древними культурными кодами, которые очень живучи.

Вот подборка примеров из мирового фольклора, пословиц и сказок, в которых герой получает высокий статус, титул или повышение без демонстрации заслуг или компетентности, и это представлено как норма!

Русский фольклор: в сказке «Иван-дурак» Иван, презираемый за глупость и лень, получает царство, богатство и царскую дочь — не за труд, а за «простоту» и удачу (и, конечно, с помощью волшебного помощника: конька, серого волка, щуки).

Вывод: в Росси культурный код повышения — вовсе не «результаты на рабочем месте». Добродетель — не ум и трудолюбие, а смирение. Статус даётся не за компетентность, а, например, за умение угадать намерения босса, или за «чистоту сердца» (это, кстати, общеупотребимый эвфемизм для обидного слова «глупость»)…

Вспомните, за что Пётр 1 возвысил Александра Меньшикова?

А за что возвышают в России в 21м веке?

Или «Аленький цветочек» Сергея Аксакова.

Младшая дочь получает самого богатого и могущественного жениха — не за ум или труд, а за «любовь и искренность», в то время как сёстры, проявившие расчёт, остаются ни с чем.

Удивительно, правда? Но это про нас…

Западный фольклор, особенно в англо-американской традиции, тоже воспевает идею возвышения, но с упором не на везение и удачу, как на Руси, а на меритократию: «From rags to riches» («Из грязи — в князи»), «Pull yourself up by your bootstraps» (тяни себя вверх за стремена) — идея, что статус даётся за заслуги, а не рождение. В сказках Перро и Гримма герой получает царство после испытаний (например, «Золушка» — за терпение и добродетель, а не просто так). Это отражает протестантскую трудовую этику (рекомендую почитать Вебера): статус — знак божественного одобрения за труд. Ключевая фраза — «за труд».

В русском фольклоре иное: Иван-дурак получает царство без подвигов, за «простоту» или удачу. Здесь статус — дар, а не результат. Однако и на Западе действует эффект Питера: продвижение по заслугам в прошлой роли не гарантирует компетентности в новой — что подтверждают многочисленные корпоративные кейсы. В конце концов, эффект Питера был формализован и изучен «там».

К каким последствиям ведёт эффект Питера

Эффект Питера — это системный риск:

1. Образуются мёртвые зоны в менеджменте и процессах.

Человек не растёт, но и не уходит.

Он блокирует развитие:

— не даёт расти подчинённым («я сам всё решу»);

— не внедряет процессы («мы и так справимся»);

— тормозит инновации («раньше было лучше»).

2. Появляются «почётные пенсионеры».

Ресурсы, внимание, бонусы уходят прошлым звёздам (потому что они потребовали), а не перспективному молодняку и на генерацию эффективных результатов.

Новые таланты уходят — им «не светит», пока старый герой на посту.

3. Культура «пожизненного мандата»

Должность становится наградой за прошлое, а не инструментом для будущего.

Компания замораживается в прошлом — потому что её лидеры не справляются с настоящим.

Как бороться: не дать попасть в ловушку

Эти синдромы не лечатся лозунгами «больше обучения и инноваций!»

Они требуют пересмотра самой логики карьеры сотрудников.

Решение — не в том, чтобы увольнять, поскольку сотрудник чаще всего не виноват — об этом говорили выше.

Решение в том, чтобы не дать ему попасть в эту ловушку, и перестроить систему так, чтобы предотвращать попадание в ловушку других сотрудников.

Варианты:

1. Ввести экспертные карьерные траектории в добавление классическим иерархическим ступеням.

Senior Developer ≠ Team Lead;

Senior Sales ≠ Head of Sales.

Дайте звёздам статус, зарплату, влияние — без управления людьми. Сохраните и специалиста, и получите шанс найти на управленческую должность релевантного кандидата.

2. Правило: «повышение — только после успеха в новых условиях»

Если все-таки сотрудник в силу каких-то причин сам настаивает на повышении, то используем подход «не повышаем до проверки»:

— Сначала проект с элементами управления;

— Потом менторство;

— Только потом — должность.

Это — честный подход. К сожалению, у нас часто «поовышают, чтобы проверить». А потом оказывается, что этот «фарш невозможно прокрутить назад».

3. Практика «честного возврата»

До повышения оговорить опцию возвращения на прежнюю позицию без потери статуса и лица.

«Ты сильнее как эксперт. Давай сделаем как было».

Как превратить эффект Питера в ценность для компании и стратегическое преимущество

Мёртвая ценность: «Мы ценим наших лучших!»

Живая ценность: «Мы выявляем таланты и помогаем им реализоваться по максимуму»

Или «Мы — компания талантов, а не карьеристов»

Это не демотивация. Это уважение к таланту и к продуктивному труду.

Реальные кейсы «было → стало»

Кейс: Яндекс, 2018

Ввели две карьерные лестницы:

— Менеджерская (people management);

— Экспертная (individual contributor).

Результат:

— Удержание топ-разработчиков выросло на 40%;

— Качество архитектурных решений — улучшилось.

Источник: «Яндекс: как устроены карьерные пути», Хабр, 2019.

Кейс: McKinsey & Company

Консультанты могут выбрать:

— Путь партнёра (управление клиентами, людьми);

— Путь старшего эксперта (глубокая аналитика, без подчинённых).

Оба — с равным статусом и доходом.

Источник: «McKinsey Career Paths», внутренние материалы.

Выводы: какие уроки можем извлечь?

Повышение как награда за прошлые заслуги — сомнительная идея. Разве что у вас хватает денег и на «свадебных генералов».

Лучший исполнитель — не лучший руководитель. Часто — наоборот.

Компания растёт не тогда, когда «звезда стала боссом», а когда сотрудники развивают максимум производительности на своем месте.

Вопросы для самопроверки

Кого вы повысили за «лояльность» или «стаж», а не за реальные достижения?

Есть ли у вас экспертная карьерная траектория — или все растут только по вертикали?

Готовы ли вы предложить «честный возврат» — если человек не справляется на новой позиции?

Кейс-сценарий: решите задачу

Ситуация:

Вы — владелец компании (80 человек).

Ваш лучший менеджер по продажам (делал 40% продаж всего отдела) стал руководителем отдела.

Через 8 месяцев:

— Он сам почти не продаёт («я же теперь руковожу»);

— Команда — без наставничества;

— Новые менеджеры — слабые, но он их не увольняет («жалко»);

— Общий план — провален второй квартал подряд.

Ваша задача:

За месяц — вернуть эффективность в отдел, не уничтожив морально «звезду».

Опишите:

— Как вы проведёте разговор один на один?

— Как вы перестроите роли в отделе?

— нужны ли изменения в компании?

— Какую новую «ценность» вы введёте — и как закрепите её в системе карьеры?

Глава 4. Эффект Карго-культа: когда вы копируете форму, но теряете суть

«Они делали всё «как надо» — но ничего не работало,

потому что не понимали «почему»».

Ричард Фейнман, «Наука карго-культов», 1974

«Форма без смысла — не магия. Это пустой ритуал».

Питер Лоуренс, антрополог, «Карго-культы Новой Гвинеи», 1964

Краткая формулировка Эффекта Карго-культа

В управленческом контексте Эффект Карго-культа — это слепое копирование внешних атрибутов успеха (процессы, технологии, ритуалы, метрики), без понимания их логики, контекста и цели, в надежде, что форма сама по себе породит содержание.

Почему Карго-культ?

После Второй мировой войны на островах Меланезии — особенно в Вануату, Новой Гвинее и на Соломоновых островах — проявился один из самых странных и пронзительных культурных феноменов XX века. Во время войны местные племена наблюдали, как американские и австралийские военные строили аэродромы, устанавливали радиостанции, носили наушники, разговаривали в микрофоны — и вскоре с неба приходили гигантские «железные птицы», несущие бесценный груз: консервы, одежду, лекарства, инструменты. Для меланезийцев это было похоже на чудо — и на ритуал. Они страшно полюбили дары белых людей — шоколад, кока-колу, сигареты, жвачку — и пристрастились к ним.

Когда война окончилась и войска ушли с островов, поток «карго», то есть ценного груза, прекратился. Но желание вернуть его у аборигенов осталось. И тогда началось нечто удивительное: аборигены начали воссоздавать всё, что видели раньше — с поразительной точностью и глубокой наивностью. Они делали деревянные вышки, вырезали из дерева «микрофоны» и «наушники», выжигали на земле полосы, похожие на взлётно-посадочные, зажигали костры по краям, чтобы имитировать посадочные огни, и даже надевали деревянные солнцезащитные очки. Всё это делалось с одной целью: умолить духов или богов — вернуть «карго».

Они не понимали причинно-следственных связей, которые приводили к появлению «карго» — технологий, логистики, рынка или военной машины. Увы, им это было не под силу. Они видели только форму — и верили, что если повторить её идеально, то вернётся и содержание. Это и есть суть карго-культа: слепое, почти магическое подражание внешней оболочке успеха, без понимания того, что на самом деле его порождает. И потому, сколько бы костров ни горело, сколько бы «радиовышек» ни строилось — самолёты с ценным грузом больше не прилетали.

Когда вы копируете форму без содержания, вы не масштабируетесь

Вы думаете:

Мы скопируем лучшие практики — и достигнем успешного успеха.

Мы купим самые продвинутые ERP и CRM системы.

Мы будем любую случайную группу сотрудников называть «командой».

Мы напишем Миссию. Более красивую, чем даже у Маска.

Мы переименуем кадровиков в «эйчаров».

Мы внедрим Agile.

Мы введем OKR.

Мы будем смотреть в умные дашборды.

И так далее.

Если вы пристально изучаете внешние проявления чужого успеха и пытаетесь их копировать — возможно, вы в опасности.

Потому что Agile без реальной автономии команд — не Agile.

OKR без реальной прозрачности процессов и решений — не цели, а потенциальная статистика неудач.

Дашборды без навыков принятия эффективных решений на основе данных — не аналитика, а декорация.

И это не инновация. Это часто — имитация, замаскированная под прогресс, и она разрушает доверие, демотивирует компетентных сотрудников и ведёт к хроническому распылению энергии и ресурсов.

Вы считаете, что внедрение практик ведущих компаний — залог успеха.

Но внедрение «лучших практик» лидеров — очень коварная штука.

Вы верите, что если у вас будут те же процессы и атрибуты, что у Amazon, Тойоты или «Яндекса», — вы получите тот же результат.

Есть вероятность, что вы ошибаетесь.

Потому что форма — не причина, а следствие.

Точной статистики нет, но по моим личным наблюдениям, в 50—70% случае идет копирование формы без копирования «духа» практики или продукта.

Amazon не успешен из-за использования «6-page memo» (формат представления проектов и идей, введенный лично Безосом). Он использует «6-page memo», потому что у него есть культура глубокого мышления и эффективной обработки данных. И у каждой задачи есть персональный владелец\ответственный.

Google не растёт из-за лофтового дизайна оупенспейсов, гамаков в комнатах отдыха и бесплатной пиццы — он может позволить себе это, потому что его продукт создаёт ценность на миллиарды.

Тойота, используя «кайдзен», не пытается имитировать улучшение для пиара — Тойота и есть улучшение.

Если вы в первую очередь копируете форму — вы строите театр, где сотрудники играют в инновации, но не создают ценности.

И это — досадное, но частое искажение бизнес-практик. Это иллюзия контроля через имитацию.

Кейсы: когда «мы — как Google» стало «мы — музей восковых фигур»

Кейс. США, General Electric (GE), 2000–2010-е

General Electric — многопрофильный гигант американского бизнеса.

Под руководством Джеффри Иммелта GE массово внедряла «цифровую трансформацию»:

— Создала подразделение GE Digital;

— Запустила платформу Predix (платформа для промышленного интернета вещей (IIoT);

— Наняла тысячи data scientists.

Но:

— Корпоративная культура осталась иерархической и закрытой;

— Инженеры не верили в собираемые данные;

— Решения принимались по-прежнему на интуиции топов.

Результат:

— Predix не стал успешен;

— подразделение GE Digital ликвидирована с убытком $4 млрд.

Источник: «The Digital Transformation of GE» (Harvard Business Review, 2018)

Кейс. Нидерланды, ING Bank, 2015–2018

ING — один из крупнейших банков Европы — решил «стать как Spotify» и полностью реорганизовал свою структуру по модели Agile-«скуадов», которую популяризировала шведская компания Spotify (погуглите, это очень интересно).

Команда ING:

— Распустила традиционные иерархические подразделения;

— Ввела «трайбы», «скуады», «главных продуктовиков»;

— Перестроила офис под open space в стиле модного стартапа;

— Наняла Agile-коучей и сертифицировала сотни менеджеров по «эджайлу».

Но:

— Все решения по-прежнему требовали согласования с центральным риск-комитетом (из-за банковского регулирования);

— Команды не имели реальной автономии — ни по бюджету, ни по продукту;

— Метрики успеха остались «внутренними», а не клиентскими;

— Сотрудники стали называть новую структуру «Agile Theatre».

Результат:

— Рост бюрократии и количества совещаний;

— Снижение скорости принятия решений;

— Массовый уход опытных ИТ-специалистов, разочарованных «ритуалами без сути»;

— В 2018 году ING начал «тихую реструктуризацию» обратно к гибридной модели.

Источник:

— «ING’s Agile Transformation: Lessons from the Trenches», Harvard Business Review, October 2018

История вопроса: от меланезийских племён до корпоративных офисов

Термин «карго-культ» ввёл антрополог Питер Лоуренс в 1950-х, описывая ритуалы племён Новой Гвинеи.

Позже физик Ричард Фейнман использовал его в лекции «Cargo Cult Science» (1974), чтобы критиковать науку, которая имитирует методы, но не следует принципам честности и сомнения.

В менеджменте эффект карго-культуры описан в работах:

— Джима Коллинза («От хорошего к великому», 2001): «Вы не становитесь великим, копируя то, что делают великие. Вы становитесь великим, понимая, почему они это делают»;

— Клейтона Кристенсена («Инновационная дилемма», 1997): «Копирование решений без понимания контекста — путь к коллапсу»;

— Питера Друкера: «То, что работает в одной компании, может убить другую».

Суть: форма без философии — пустая оболочка.

Нейрокогнитивные основы Карго-культа

Корпоративный карго-культ уходит корнями в когнитивную лень и нейробиологию социального заимствования. Мозг стремится минимизировать энергозатраты, поэтому вместо сложного анализа «что работает в нашем контексте?» выбирает эвристику авторитета: «если у успешных — так, значит, и нам нужно». Это активирует систему имитации (зеркальные нейроны) и дофаминовую награду за принадлежность к «лучшим», даже если практика неэффективна (Niedenthal et al., Nature Reviews Neuroscience, 2005).

Кроме того, ошибка мозга «предвзятость подтверждения» заставляет замечать только «успехи» копируемых компаний, игнорируя их контекст и провалы (Nickerson, Review of General Psychology, 1998). А страх неопределённости подавляет префронтальную кору, отвечающую за критическое мышление, и усиливает склонность к ритуальному поведению как способу восстановить иллюзию контроля (Boyer & Liénard, Behavioral and Brain Sciences, 2006).

В условиях высокой неопределённости (рынок, кризис) мозг предпочитает знакомую форму хаосу, даже если она бесполезна. Так карго-культ становится нейронной стратегией выживания — не рациональной, но энергосберегающей.

Карго-культ с точки зрения мировых культурных кодов

Корпоративный карго-культ — когда компании слепо копируют внешние атрибуты успеха без понимания сути (ритуалы, процессы, технологии) — уходит корнями в глубокие, архаические культурные коды, общие для многих цивилизаций.

Вот ключевые из них:

1. Магическое мышление: «форма порождает суть».

В архаических культурах верили: если воспроизвести правильный ритуал — боги обязательно пришлют дождь, урожай или победу.

Форма (движения, слова, одежда, предметы) считалась достаточной для появления результата, даже без понимания причинно-следственных связей.

2. Анимизм и фетишизм: вера в магию атрибутов.

В традиционных обществах предметы (маски, тотемы, амулеты) наделялись сверхъестественной силой. Достаточно иметь атрибут власти — и ты автоматически её обретаешь.

Считается: если ты владеешь атрибутом, ты автоматически обладаешь и качеством атрибута (типа «купил CRM-систему — и опа! Ты уже клиентоориентированный»).

3. Культ вождей и авторитета: «если они так делали — значит, правильно»

В традиционных культурах мудрость вождей была непререкаемой. Отклонение от установленных практик — опасно, еретично, ведёт к хаосу.

Корпоративное проявление:

«Amazon так делает — значит, так надо».

«У лучших компаний — Agile, значит, мы внедряем Agile».

Здесь ссылка на авторитет заменяет анализ: не «нужно ли нам это?», а «делают ли это сильные?».

4. Коллективная тревога и ритуал как успокоение

В условиях неопределённости (урожай, война, кризис) сообщества прибегали к ритуалам, чтобы восстановить иллюзию контроля. Сам факт участия в ритуале — уже уменьшал страх и тревогу.

Корпоративное проявление:

Совещания без решений, фиктивные цели, «ежедневные демо» и подобная ритуализированная суета — создают ощущение движения, даже когда система парализована.

Это не работа. Это коллективный ритуал борьбы против тревожности.

Почему это работает именно сейчас?

Современный бизнес — зона хронической неопределённости.

И старый мозг, вместо того чтобы справляться с ней через анализ и эксперимент, возвращается к архаическим стратегиям: «Сделай как сильные — и высшие силы тебя спасут».

Избавиться от него можно не «больше рациональности», а осознанием этих кодов и заменой ритуала — намеренным действием.

Заменить вопрос: «Как делают лучшие?» на «Какая проблема решалась этим — и есть ли она у нас?»

Специфические русские архаические культурные коды, питающие карго-культ

— Код «показухи» — важнее создать видимость «как у передовых», чем добиться сути.

— Код «слепого заимствования» — вера, что «у Запада — истина», поэтому достаточно скопировать форму (офис, термины, процессы), и придут успех и порядок.

— Код «авторитарного подражания» — если лидер решил «внедрить как у Amazon», команда исполняет ритуал, не спрашивая «зачем?».

— Код «подвига» — подвиг важнее эффективности.

Эти древние русские коды помогают превращать инновации в театр без содержания, где форма служит не цели, а иллюзии контроля и соответствия моде.

К каким последствиям и синдромам ведёт эффект карго-культа

Процветают смысловые подмены.

Процессы существуют только на бумаге, а решения — по-старому.

Занятость и работа имитируются.

Команда занята «правильными» ритуалами, но не создаёт результата.

«Стратегический шум» вместо реальных стратегий.

Обсуждение «как у лучших» заменяет реальный выбор, фокусировку и исполнение.

Как бороться: не копировать — адаптировать

Если вы диагностировали у себя в компании карго-культ, нужно возвращаться к сути, например через вопрос: «Зачем мы это делаем?»

1. Правило: «Сначала — зачем?»

Перед внедрением спросите: «Какая проблема решалась этим инструментом в оригинале? Есть ли она у нас? Какова философия за этим процессом?»

2. Адаптируйте, не копируйте

— Не «скуады как у Spotify», а «автономные команды под наши задачи»;

— Не «6-page memo», а «глубокий анализ перед решением».

3. Внедряйте культуру вопросов «зачем» и «почему?» на всех уровнях

4. Чаще задавайте вопрос «Что ты понял в процессе обсуждения и внедрения проекта?»

Как превратить эффект карго-культа в ценность компании

Мёртвая ценность: «Мы как Google!»

Живая ценность: «Мы не копируем. Мы адаптируем под себя»

Или «У нас нет „best practices“. Есть „best for us“».

Или «Вопрос „Зачем?“ важнее, чем „Что?“ и „Как?“»

Реальные кейсы «было → стало»

Кейс. Microsoft (США, 2014–2017)

При Стиве Балмере Microsoft слепо копировала внешние атрибуты «инновационных» компаний:

— Внедрила геймификацию, KPI по «инновациям», внутренние хакатоны;

— Создала «инновационные лаборатории» в каждом департаменте.

Но:

— Культура оставалась иерархической и страховой: провал = карьерный тупик;

— Решения принимались сверху, независимо от экспериментов;

— Инновации стали театром для отчётов инвесторам.

Когда Сатья Наделла стал CEO (2014), он отказался от карго-подхода и задал вопрос:

«Что делает нас уникальными — как мы создаём ценность для клиентов?»

Он:

— Заменил культ «умных людей» на культуру «учебного мышления» (growth mindset);

— Отменил показательные ритуалы;

— Сфокусировался на глубокой интеграции решений (а не на количестве фич);

— Разрешил ошибаться, при условии извлечения уроков из ошибок.

Результат:

— Возрождение Azure, рост доверия к Microsoft как к облачному партнёру;

— Капитализация выросла с $300 млрд (2014) до $1 трлн (2019).

Источник: «Hit Refresh» — Сатья Наделла (Harper Business, 2017)

«Microsoft’s Cultural Shift» — Harvard Business Review, 2019

Кейс. LEGO Group (Дания, 2003–2010)

В начале 2000-х LEGO, пытаясь «стать современной», слепо внедряла «инновационные» практики:

— Запустила видеоигры, часы, одежду, тематические парки;

— Ввела «Agile-подобные» команды без чёткой цели;

— Наняла дизайнеров из Silicon Valley, чтобы «думать как Google».

Но:

— Никто не спросил: «Как это связано с детской игрой?»;

— Компания потеряла фокус на своей сути — конструировании и игре;

— Выручка падала, долг рос.

Новый CEO Йёрген Виг Кнудсторп (2004) сказал «стоп» и задал вопрос: «Что делает LEGO незаменимой для детей?»

Он:

— Закрыл 90% побочных проектов;

— Вернулся к ядро: «кирпичик», воображение, простота;

— Внедрил инновации в рамках сути (например, LEGO Mindstorms — роботы из «кирпичей»).

Результат:

— LEGO стала самой дорогой «игрушечной» компанией мира (2015);

— Восстановление доверия родителей, рост прибыли на 150% за 5 лет.

Источник: «The LEGO Group’s Turnaround» — Harvard Business School Case Study, 2010

«Brick by Brick» — David C. Robertson, Bill Breen (Crown Business, 2013)

Вопросы для самопроверки

Какую практику вы слепо скопировали — и сколько это вам стоило?

Есть ли у вас правило, которое требует понимания сути до внедрения формы?

Кто в вашей команде последний раз указал на фокус на форме, а не на содержании?

Кейс-сценарий: решите задачу

Вы — владелец компании (100+ человек).

Вы внедрили:

— Agile;

— OKR;

— BI-дашборды,

— Продолжаете хвататься за всякие модные инструменты.

Но:

— Решения — в WhatsApp’е;

— Команда — в цинизме: «Опять модные штуки»;

— Результат — не растёт.

Ваша задача:

За 30 дней — избавиться от карго-культуры и внедрить осознанные практики.

Опишите:

— Как вы поймёте, что действительно нужно вашей компании?

— Как вы адаптируете процессы под свой контекст?

— Какую новую «ценность» вы введёте — и как закрепите её в поведении?

Глава 5. Эффект Абилина: почему ваша команда говорит «да», когда все хотят сказать «нет»

«Никто не хотел ехать в Абилин. Но все поехали — потому что думали, что остальные хотят»

Джерри Харви, «Парадокс Абилина», 1974

«Самое плохое в обсуждении — не спор. Самое плохое — единодушие»

Карл Густав Юнг

Краткая формулировка эффекта Абилина

Группа принимает решение, с которым никто по отдельности не согласен, но все молчат, полагая, что остальные действительно этого хотят — и чтобы «не нарушать гармонию».

Ваша «гармония» может быть тихим саботажем

Вы гордитесь, что в вашей компании «нет конфликтов», «все друг друга уважают», «решения принимаются легко»?

Возможно, вы в ловушке.

Потому что отсутствие возражений ≠ согласие.

Чаще — это коллективный страх: «Если я скажу „нет“ — подумают, что я не лоялен. Лучше промолчу».

И тогда компания добровольно едет в Абилин — город, в который никто не хотел ехать, но все поехали, чтобы «не расстраивать друг друга».

Это не слабость.

Это парадокс Абилина — и он разрушает стратегии тише, чем конкуренты.

Кейсы: когда «все за» оказалось «никто не за»

Кейс. США, NASA, катастрофа шаттла «Колумбия», 2003

При старте челнока была повреждена важная часть обшивки — теплозащита.

Повреждение не было значительным, но с точки зрения здравого смысла корабль стоило проверить перед самым опасным участком миссии — спуском с орбиты.

Но на совещаниях те, кто был за инспекцию, не настаивали на этом: «возможно, я преувеличиваю».

Менеджмент принял отсутствие возражений за согласие.

Решение: не проводить инспекцию на орбите.

Результат — гибель экипажа и корабля при спуске.

Источник: Columbia Accident Investigation Board Report, 2003.

Кейс. Япония, Sony, запуск Betamax, 1980-е

Команда инженеров знала: формат Betamax проигрывает формату VHS по времени записи.

Но никто не осмелился оспорить решение руководства — «они же видят стратегию».

Sony проиграла войну форматов.

Позже инсайдеры признавали: «Каждый думал, что он один сомневается. Остальные, казалось, верят».

Источник: «Sony: The Private Life» (Nathan Myhrvold, Harvard Business Review, 1999).

История вопроса: как семейный анекдот стал диагнозом корпорациям

В 1974 году Джерри Б. Харви, профессор менеджмента в Техасе, рассказал историю из жизни.

«Жарким днём мы с тёщей, женой и отчимом сидели на веранде. Тёща сказала: „Поехали в Абилин — там кино!“ Все согласились. В машине было 45° C, дорога — ужасная, кино — скучное. Вернулись измученные. Тогда тёща вдруг говорит: „А зачем мы вообще поехали? Я просто предложила…“ Оказалось: никто не хотел ехать. Но все думали, что остальные — „за“».

Харви назвал это парадоксом Абилина и написал статью, которая стала классикой управленческой мысли.

Суть: «Люди совершают коллективные действия, противоречащие их личным предпочтениям, из-за ошибочного представления о желаниях других».

Особенно это усугубляется в иерархических культурах — как в России, где:

— «Не перечить старшему» — норма;

— «Лояльность» путают с «молчаливым согласием»;

— Возражение = «конфликт» = «нелояльность».

Нейрокогнитивные основы эффекта Абилина в бизнесе

Эффект Абилина — согласие с групповым решением, противоречащим личным убеждениям, — имеет нейрокогнитивную основу в страхе социального отвержения. При давлении конформистской атмосферы на человека активируется островковая кора и передняя поясная кора — зоны, связанные с социальной болью (Eisenberger et al., Nature Neuroscience, 2003). fMRI-исследования показывают: при несогласии с группой мозг реагирует так же, как на физическую боль (Berns et al., Biological Psychiatry, 2005). В бизнесе это приводит к «коллективному одобрению плохих решений»: сотрудники молчат, чтобы не нарушать гармонию. Нейромедиатор окситоцин, усиливающий привязанность к группе, парадоксально подавляет критическое мышление в угоду принадлежности (Ma et al., PNAS, 2016). Результат — решения, которые «никто не хотел, но все одобрили».

Как это работает у вас? Симптомы парадокса Абилина

Поищите у себя эти симптомы (а может, уже нашли?):

— На совещаниях — сплошное «да», но после — тихое саботирование и «конь не валялся».

— Сложные решения принимаются слишком быстро, без споров, без вопросов.

— Вы слышите критику только случайно или один-на-один с особо доверенными сотрудниками

— Никто не защищает провалы, но и никто не признаётся, что был против

— Вы сами иногда говорите «да», зная, что это ошибка — «чтобы не портить атмосферу».

Если вы видите два и более симптома — ваша компания регулярно едет в Абилин.

К каким последствиям и синдромам ведёт парадокс Абилина

Этот парадокс не просто ошибка. Он портит ткань доверия:

1. Сотрудники считают, что быть «хорошими мальчиками» — это значит не возражать.

«Главное — не выделяться, даже ценой провала».

2. Сотрудники учатся молчать, потому что честность наказуема (не явно, но через «потерю доверия»).

Результат: исчезают настоящие лидеры — остаются исполнители.

3. Самообман разрушает психологическую безопасность — получается, доверять нельзя даже себе.

Команда коллективно обманывает себя: «Мы же сами решили!» — хотя на деле никто не решал.

4. Тихий саботаж

Решение формально выполняется — но без энергии, без качества, без инициативы.

Компания не проваливается резко — она болеет апатией.

Как бороться: не искать «да» — искать «нет»

Эти синдромы не лечатся слоганами «больше командообразования!».

Они требуют внедрения культуры здорового конфликта.

Цель — не избежать конфликта, а сделать возражение ненаказуемым и полезным.

1. Правило: «каждое решение требует хотя бы одного „против“»

Если на совещании нет возражений — остановите решение:

«Хорошо, все „за“. Но кто скажет „против“ — даже гипотетически?»

2. Анонимный фидбек до принятия решений, пусть даже от нейросети.

Запросите анонимный фидбек до совещания: «напишите, распечатайте мнение и положите мне на стол».

Если сработает — можно мягко переходить от анонимных к очным возражениям.

И обязательно используйте ИИ! Вот уж кто раскритикует ваши проекты без зазрения совести — главное, правильно попросить.

3. Назначьте «адвоката дьявола»

На каждом стратегическом решении — один человек обязан возразить, даже если согласен.

Это ломает иллюзию консенсуса.

Как превратить парадокс Абилина в ценность компании и стратегическое преимущество

Мёртвая ценность: «Мы — дружная команда и все думаем как один!»

Живая ценность: «Одно грамотное возражение ценнее ста кивков»

Или «Истина дороже согласия»

Это не конфронтация. Это профессионализм.

Реальные кейсы «было → стало»

Кейс: инвестиционная компания Bridgewater Associates (США)

Культура «радикальной честности»:

— Каждое совещание записывается;

— Каждый может оспорить решение — даже владельца;

— Алгоритмы выявляют «групповое молчание» и сигнализируют об этом.

Результат: одна из самых устойчивых инвестиционных компаний мира.

Источник: «Principles» (Ray Dalio, 2017).

Кейс: Сбер, 2020

Ввели правило: «любое стратегическое решение — только после анонимного голосования».

Если менее 80% «за» — решение откладывается.

Результат:

— Снижение числа проваленных инициатив на 31%;

— Рост внутреннего NPS («могу говорить правду») — +27%.

Источник: выступление CPO Сбера на конференции «Цифровая трансформация», 2021.

Выводы: какие уроки можем извлечь?

— Тотальное единодушие — не признак здоровья компании, а риск.

— Самое опасное совещание — то, где все согласны.

— Компания живёт не тогда, когда «никто не спорит», а когда «каждый может сказать „нет“ — и будет услышан».

Вопросы для самопроверки

Какое решение вы приняли «единодушно» за последние 6 месяцев — но никто не защищает его сегодня?

Кто в вашей команде последний раз говорил «нет» на совещании — и были ли последствия для него?

Есть ли у вас механизм, который выявляет молчаливое несогласие — или вы верите в «гармонию»?

Кейс-сценарий: ваша задача

Ситуация:

Вы — гендиректор.

На совещании вы предложили сократить бюджет на R&D, чтобы «выровнять квартал».

Все кивнули. Никто не возразил.

Через неделю вы узнаёте:

— CTO говорит в коридоре: «это убьёт инновации»;

— Продуктовый менеджер пишет в чате: «мы же убиваем будущее»;

— Но на совещании — все молчали.

Ваша задача:

За 48 часов — переосмыслить решение и создать безопасное пространство для возражений.

Опишите:

— Что вы скажете на следующем совещании?

— Как вы измените формат принятия решений?

— Какую новую «ценность» вы введёте — и как закрепите её в поведении?

Глава 6. Эффект Ореола: почему вы назначаете топов по харизме, а не по компетенциям

«Когда на человеке ореол — вы не видите его тени»

Эдвард Торндайк, 1920

«Харизма — это не лидерство. Это фокус, который отвлекает от отсутствия стратегии»

Питер Друкер

Краткая формулировка эффекта Ореола

Одна положительная характеристика человека (уверенность, прошлый успех, харизма, внешность) автоматически «окрашивает в радужные оттенки» всё наше восприятие его личности, включая области, где он некомпетентен.

Ваш «звёздный» топ отлично умеет травить анекдоты, и на нем отлично сидит костюм? А что он умеет еще?

Вы гордитесь, что в вашей компании яркие, харизматичные лидеры.

Возможно, вы в ловушке.

Потому что харизма — это не компетентность.

А прошлый успех — не гарантия будущего.

Но ваш мозг автоматически приписывает уверенному, красивому, гладко говорящему человеку все добродетели сразу: стратегическое мышление, честность, исполнительность, ответственность.

Это не гипноз.

Это эффект Ореола — и он приводит к назначению на ключевые роли тех, кто лучше всех «продаёт себя», а не тех, кто лучше всех решает задачи.

Кейсы: когда чары рассеиваются

Кейс. США, Enron, 1999–2001

Топ-менеджеры Enron были звёздами бизнес-прессы: «стратеги нового времени», «революционеры».

Их харизма и уверенность затмили вопросы к их схемам.

Инвесторы, аналитики, даже аудиторы — верили им, потому что они «выглядели как лидеры».

Результат — оглушительный крах.

Источник: «The Smartest Guys in the Room» (Bethany McLean, 2003).

Кейс. Великобритания, Unilever

Из интервью с CEO Unilever (Paul Polman): «Я видел, как компании выбирали CEO по харизме — и потом тратили годы, чтобы исправить ошибку.

Сегодня мы тестируем не «как вы говорите», а «как вы слушаете, как вы учитесь, как вы признаёте ошибки».

Источник: Harvard Business Review, «Choosing the Right CEO», 2018

Кейс. Россия, ритейл, Москва, 2021

Компания наняла бывшего топа из известного бренда (его часто цитировали в СМИ).

На собеседовании он «заворожил» владельца: истории, цифры, видение.

Через 6 месяцев:

— Стратегия — декларативная («мы будем лучшими!»);

— Финансовая дисциплина — отсутствует («цифры — для бухгалтеров»);

— Команда — демотивирована («он говорит, а мы расхлёбываем»).

Выяснилось: в прошлой компании за него всё делала команда, а он — «лицо».

Источник: кейс в подкасте «HR глазами собственника», 2022.

История вопроса: как психолог раскрыл иллюзию «идеального человека»

В 1920 году Эдвард Торндайк, американский психолог, изучал оценки офицеров армии США.

Он попросил командиров оценить подчинённых по разным критериям:

— Интеллект;

— Лидерские качества;

— Внешность;

— Надёжность.

Результат поразил: если офицер был высоким и стройным — ему автоматически приписывали и ум, и надёжность, и лидерство.

Торндайк назвал это «эффектом Ореола» — по аналогии с аурой света над головой святого, которая «освещает всё, но скрывает детали».

Сегодня эффект подтверждён в:

— найме (харизматичные кандидаты получают как минимум +20% к оценке компетенций);

— оценке студентов (преподаватели выше ставят тем, кто «вежлив и аккуратен»);

— инвестициях (стартапы с «звёздными» основателями получают финансирование, даже при слабой модели).

Эффект Ореола остро проявляется российском менеджменте, где часто:

— лидер = харизматичный оратор или «душа компании»;

— компетентность = скучно;

— «лицо компании» важнее, чем её «мозг».

Нейробиологические и когнитивные основы эффекта Ореола